类问题,也需要监督完成整改。当然,“补位”不能简单地认为“谁发现谁负责”,还是需耍贯彻“谁主管谁负责”的理念。既然安全监督部是公司的管理部门之一,在新扁平化管理模式大行其道的现阶段,我们应该如何着手呢?笔者认为应该从以下五方面入手。1策划的扁平化按照我公司传统的策划管理要求,需要在工程交接10天内,实施策划书报至公司工程管理部,由工程管理部在接到策划书7天内完成审查,并向汇总意见反馈给项冃。这样做策划审查从程序上没有问题,但是实际执行中,由于安全监督部缺乏对现场的认识,对项目的实际情况特别是安全、环保风险仅能从策划书上认识,造成的结果是只能按照策划分析的风险进行目标设置,对待现场风险的管控可能存在“小而大、大而小”的情况。我们来看两个例子。例子一:公司某抢险项冃。在其报批的施工方案屮,对人工挖孔桩有害气体的检测使用活鸡、活兔。在审批方案时,部门给出的意见是采取此类有害气体检测缺乏可操作性,现场难以执行。但实际情况是现场人工挖孔桩开孔较大,且护壁施工是按照一米一段进行,为有害气体的扩散带来了空间和时间的便利,整体是可控的。例子二:公司某铁路项冃。临建策划屮对临时便道、大小临建周边环境没有任何介绍,单纯把此方案报公司审批,根本无法给予任何意见。后期部门对该项目现场考察时发现便道靠山侧存在土体松散处,需要对其进行加固;施工地区多为富水区,极易产生泥石流等自然灾害。在施工前期,安全监督部应将此类风险作为重大风险点进行监控,而不是把注意力更多地集中在消防、临时用电方面。但是,策划的扁平化并不是指所有的方案都要去现场进行,而是在项目开工前,项目进行总体策划或分阶段策划时,安全管理部门需要到现场对其情况进行把握。2过程管理的扁平化实行扁平化管理,就是让原来作为“信息中转站”的中间职能部门直接参与到项目生产经营活动中。对安全监督部而言,要想做到过程管理的扁平化管理,就耍从以下几个方面入手:
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