力资源方面,创建了高效率的工作体系;在日常管理方面,进行了事业部的改组。Р此后,宝洁迈入了全球战略实施阶段。在这期间,宝洁积极追求增长,加快创新的速度,对内通过公司内部的品类管理改组及薪资制度调整,以及在管理哲学和产品供应等方面的改变,彻底改良了企业内部的运作方式;对外通过收购进入新业务,积极开拓全球新市场。在西欧、日本及东南亚取得成功后,宝洁随即登陆中国香港地区,并把下一个目标锁定为当时拥有超过10亿消费者的中国内陆市场。Р 从一个名不见经传的小公司,发展壮大为一个经营着300多个品牌、产品畅销130多个国家和地区、在全球80多个国家和地区拥有138000多名雇员的行业巨人,宝洁走过了风雨变迁的百年历程。虽已时过境迁,但我们仍能够在宝洁的百年发展史中看到一条清晰的主线,一条宝洁赖以生存、发展和壮大的企业脉络,那就是了解市场—整体创新—满足市场—调整适应—更深入地了解市场,在这样一个螺旋上升的过程中,宝洁赢得了全世界消费者的信赖,赢得了全球市场中的行业领先地位。而这一切成果的取得,宝洁毫不犹豫地把它归功于自己优秀的员工——这些出色的销售人员、技术人员和管理者是宝洁基业常青的源泉。宝洁出色的环境适应能力、市场把握能力,以及百年积淀的丰富市场拓展经验和独特的企业价值体系,为其成功开拓中国市场创造了可能性。Р通常,宝洁会以下面几个指标来度量像中国这样的市场的商业吸引力:市场的安全性及稳定性、人均收入、电视普及率、政府对自由市场改革的承诺等。新中国成立后,中国与西方跨国企业之间的真空期持续了数十年,直到改革开放政策的实施。正如宝洁(中国)有限公司(以下简称宝洁中国)的第二任总裁潘纳友所说,中国是当时(20世纪80年代)最后一块尚未被开发的巨大市场。 Р3.结合第五讲的内容——该企业已运用的国际商务战略模式有那些(业务领域、EPRG、国际经营导向)?选择的动机或原因是什么?成效如何?
全文预览
