会受到企业员工的信赖,因而它很难被改变。企业文化作为企业行为的指导力量,可以从日常事件和员工行为中明显看出,新成员将被鼓励去信奉它。当进行公司并购整合时,两种不同的文化突然发生碰撞,就容易引起矛盾。Р 克雷夫廷和弗罗斯特说:“我们相信,通过管理文化来改变一个组织的努力会产生积极的而不是强加的结果,这样的努力产生的结果同样是有决定性的。由于文化管理的某些后果是无法预料的,因此组织文化的管理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时,面临的挑战会变得更大。因此,对文化的管理应作仔细考虑,实施应谨慎。”Р 并非所有兼并都需要进行文化融合。有两种形式的收购:战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司的文化融合到一个现存的实体中。在企业文化融合的管理中,成功的亿企业一般都坚持求大同、存小异的原则,在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任,特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素,并想办法了解各自原有团队的企业文化,并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革,下面是企业文化融合管理中的一些基本的原则: Р 强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套和谐的企业文化更加困难,但是,从长远来看,它会取得更佳的效果。Р 在合并初期就制定文化融和的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化,还是更愿意建立一种融合的文化。Р 诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点,这样,就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。Р 判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化,以及从这种文化上将得到什么。Р 在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解,互相协作是最佳的方式。Р 为新的文化建立一套基本的体制,包括:奖励、认可和考核体系。Р 要有耐心。人们需要时间来接受新的企业文化这个事实。
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