法:Р①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产;Р②了解和分析竞争对手的价值链;Р③研究价值活动的成本形成机制Р④控制价值活动的成本形成机制,建立成本优势;Р第一,控制成本形成机制,Р第二,重构价值链。Р战略利益:Р第一,企业处于低成本地位,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。Р第二,面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以对抗购买商讨价还价的能力Р第三,当强有力的供应商太抬高业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。Р 第四,企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业者望而却步,即形成进入障碍。Р第五,在与代用品竞争时,低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。Р战略风险:第一,新加入者有可能后来居上。Р第二,技术进步降低企业资源的效用。Р第三,丧失对市场辩护的敏锐洞察力。Р第四,受外部环境的影响大。Р14、简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现?(P316、318)Р答:组织结构服从于战略,公司战略的改变会导致组织结构的改变,最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。Р战略与组织结构的主从关系:Р第一,管理者的战略选择规范着组织结构的形式。Р第二,只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标。Р第三,组织结构抑制着战略。Р第四,一个企业如果在组织结构上没有重大的改变,就很少能在实质上改变当前的战略。Р具体表现:钱德勒发现美国工业企业在不同的历史发展阶段产生的战略,都有伴随战略形成不同的组织形式Р第一,数量扩大战略阶段,与此相适应的是比较简单的组织结构;Р第二,地区扩散战略阶段,与此相适应的是总部与部门的组织结构;Р第三,纵向一体化战略阶段,与此相适应的是中心办公室机构和多部门的组织结构Р第四,多样化战略阶段,与此相适应的是总公司本部与事业部相结合的组织机构格局。
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