实现产品和服务的专业化,增强团队竞争优势。Р2、以效益为中心,严格风险管控,确保非车险盈利Р强化各产品线职能责任,改进风险识别方式,对全险种业务进行滚动式风险评估,实行赔付率与核保政策调整相结合的风险管理方式。出台全险种业务结构调整方案,建立灰名单制度,对已经承保业务,每月对风险状况进行回溯测算分析,对发现的风险隐患进行整改。通过承保环节的有效控制,促进依法合规经营;通过承保环节对风险的有效评估和选择,防范风险失控;通过承保技术含量的提升,不断提升非车险业务的可持续创利能力。Р3、落实费用资源差异化配置,强化考核激励政策引导作用。Р费用资源差异化配置是非车险实施公司战略、强化盈利能力的重要抓手,是XXXX年非车险工作的重点内容。目前、总公司、省公司正出台方案,我部将在总经理室的统一部署下,联合财务中心和信息技术部,就现有各产品线经营数据进行深入分析,理清家底,尝试制定各了全种分类管理及差异化费用实施办法,提高公司整体的业务运营效率。Р4、完善承保管理流程,提高风险管控能力。Р随着承保管理职能的调整,对各产品线风险识别和管控能力的要求骤然增加,必须尽快建立健全非车险业务管理内控制度。加强承保关键环节的制度建设,严格权限管理,建立各产品线专管员责任制;出台符合产品线业务发展阶段特征的动态授权机制,理顺业务承保、理赔各环节流程,主动利用理赔信息反馈机制,进一步提高业务内控合规执行力。Р5、加强与理赔中心的协调配合,努力挤压理赔水分。Р针对目前存在的各产品线的利润管控与理赔中心的理赔管控没有有效衔接,理赔统计数据无法实时有效的反馈给各产品线的现状,要推进承保理赔沟通协调会议基础上,严格按照各产品线的条款规定把握赔款,挤压赔款水份,同时商请理赔中心按各产品线分类提供理赔月度分析简报,使得各产品线能及时总结通过赔案反映出来的承保问题,并向有关分支公司(部)的业务部门进行反馈并督促改进。
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