的资产剥离与整合重组工作,通过股份制改造和资本市场运作,集团增加了不少优质的资产,从而在整体上改善了集团的资产质量。但由于历史等原因,集团庞大的存量资产状况令人堪忧,其中有些集团下属公司的存量资产投资主体不明确、产权关系混乱、债权债务关系不清,这是集团实施进一步产业整合重组的主要障碍。此外,在产权关系清楚的资产存量中,不良资产占了不小的比重,如不进行及时、妥善的处置,将严重影响集团资产的收益率、流动性和安全性,不利于集团长期稳定发展。Р5、组织管理能力与企业规模的膨胀不相适应Р企业发展战略的实施,需要相应的组织管理能力相匹配。大型企业集团要实现内部资源的合理配置,保持对下属公司的有效控制和业务高效运转,激发组织内的活力、协同力与竞争力,比小企业更需要高素质的管理群体和科学、规范的组织与管理制度保障。五年来,应该说集团在管理工作上下了很大功夫,但目前的总体状况仍不能适应市场竞争和企业规模扩大的要求。突出表现在:集团及各级公司的法人治理结构仍有待进一步完善;集团对下属公司的控制力相对薄弱,特别是在战略管理、投资决策管理和风险控制等方面亟待加强;母子公司管理模式不适应规范化公司治理的要求;集团系统的预算和财务管理、内部审计管理和资产管理等基础管理工作需要进一步夯实,管理的信息化水平需极大提高,科学的管理流程和管理制度也需要进一步完善和健全。Р6、高级专门人才匮乏,人才机制需尽快建立健全Р集团近几年投行业务的发展,各产业和业务的创新及已经开始的国际化运作,都对高素质的人才提出了迫切要求,特别是急需善经营、懂管理的高级管理人才和各个业务领域的优秀专业人才,但集团现有的人才结构和素质,以及吸引、留住、培养人才的机制与制度均很难适应。目前,集团高学历的专门人才奇缺,博士、硕士仅占员工总数的7.12 %,与集团二次创业和业务发展需求极不相称,很难满足加入WTO以后面临的全面人才竞争的要求。
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