的形象。由此可见,耐克对中国的传统文化还是很缺乏研究的。Р1995年,安利进入中国,同时也将其在国际上取得极大成功的直销模式带进了中国。当时安利的领导层应该是对其在中国的发展信心满满的,因为中国的消费市场太庞大了,而安利作为一个国际级的跨国企业也有着成熟的管理和营销经验。然而令安利没有想到的是,由于中国市场的不成熟和复杂性,致使非法传销随着直销这种新型的营销模式的引进而同时进入市场,严重扰乱了市场秩序. 1998 年4 月21日,国务院发出通知,禁止一切传销经营活动. 全球通行的直销模式在中国遭受到了巨大的挫折,安利公司在中国的发展也英雌遭受了巨大的打击。恐怕安利高层在决定进入中国前绝没有想到会出现这样的情况。Р在这种情况下,安利若想继续在中国发展,及必须进行转型。而在这方面,安利不愧是一家成熟的跨国企业,1998 年7 月,安利公司配合中国政府政策,成功转型,以“店铺+ 营业代表”的方式重新开业,开始尝试着公司在全球都没有的店铺经营。安利还打破了不作广告的传统低调,开始在中国推出广告。安利公司这种主动适应中国国情的改造取得了巨大的成功,在2000 - 2001 财政年度达到了超过40 亿人民币的业绩,得到了丰厚的市场回报。从运营模式到机构设置,从营业代表制度的重新建立到产品市场推广策略重新选择,安利公司在真正的渠道本土化改造中,探索出了一条既符合中国国情又保留安利传统特色的发展道路。Р以上只是谈及了跨国企业在进行本土化运作的时候应该注意到的一些基本问题,在进行实地操作的时候,不可避免的会涉及到更多更为具体的问题方面,因此企业必须在推行本土化策略时全面而细致地考虑到可能涉及到的各个问题,并有一个灵活的应对方案。Р理论是固定不变的,但运用必须是灵活的。只有根据一个国家或地区的各个方面的具体情况来运用本土化的策略,才可能真正实现企业的本土化,并最终在全球化的竞争中立于不败之地。
全文预览
