性,避免各参与方利益对立、矛盾,造成不必要的成本增加,从而实现建设项目成本最小化和利益整体的最大化;合理确定材料价格、严把材料质量关。市场经济为材料的供应提供了多种渠道,而且材料品种价格繁多,作为总承包采购人员、费控人员及现场管理人员应密切注意市场行情,严把材料的质量关,合理确定部分甲审乙供的价格;加强变更、签证管理,有效控制变更、签证费用。在项目施工过程中,工程变更和现场签证是不可避免的,因此要完善工程变更和现场。 2、加强外部及内部沟通施工阶段的成本管理及控制,还应加强与外部及内部的沟通,外部主要与业主、业主代表(监理单位)及施工当地相关政府部门做好沟通工作。因为施工主体的成本与以上各种因素有相当大的关系,例如某些业主会只注重施工过程中安全或质量方面的要求,而未考虑到为安全及质量采取的措施会增加施工项目的成本,若我们跟业主有良好的沟通,阐明目前的费用投入可以满足其安全或质量要求,再加大的投入不会起到更好的效果,那么业主也会考虑工程本身成本费用的增加而采纳我们的意见和建议。或者我们提出更经济合理的方法能达到其要求,也可取得控制成本的效果。所以,只有处理好跟以上各方的关系,才能在施工过程中取得事半功倍的效果[3]。结束语施工阶段的成本管理及控制是动态的管理,也是EPC项目增效创收的关键所在。而成本管理并无一成不变的固定模式,无论采取何种手段,只要能达到施工项目预期效果,便是成本管理的最终目的。所以,施工企业应结合自身特点,在施工过程中不断摸索和总结成本管理及控制的手段、方法,逐步建立和适合本企业的成本管理及控制体系,以实现经济效益最大化。参考文献[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学2008 [2]陈凡.EPC建设项目总承包商的成本控制研究[D].天津大学2007 [3]黄丽莉.建设项目工程造价控制方法的研究与应用[D].吉林大学2006
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