6个月,公司实现营业收入约8.9亿港元,同比增长8.5%;实现净利润为2732万港元,同比大幅下滑约78.8%。尽管欧莱雅总体业绩有所上升,但美即的盈利能力却大不如前。Р 协同效应不明显:生产协同是指企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。面膜产品生产门槛较低,而欧莱雅旗下其他品牌的面膜生产线并不多,所以欧莱雅无法达到降本增益。与此同时,中国市场上涌现大量新兴面膜品牌压榨了欧莱雅的市场份额。另一方面,企业购并后,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用。而欧莱雅集团不仅溢价25%收购了中国美即,还破例允许其在广州独立运营,并没有达到预期的经营协同效果。Р 四、反思与启示Р 1、企业必须明确收购目的Р 欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益,而是要充分利用美即的营销渠道,进入化妆品行业的低端市场。企业实施收购之前,应当明确此次收购的目的是什么,避免短视行为,需进行长远规划。Р 2、应最大程度发挥收购企业优势Р 对于中低端大众日化品牌而言,重点宜放在渠道和终端管理上,收购美即能帮助欧莱雅拓宽在超市、化妆品直营店的渠道。企业实施收购应披沙炼金,重点发挥被收购企业的优势,并用现有资源和能力对其进行最大程度地支持,才能使其更好地融入企业本身。Р 3、收购成功后迅速整合Р 欧莱雅集团收购美即后,沿用了在欧美日韩和台湾、香港等地区流行的不另设美容顾问、由消费者自行选择“开架产品”模式,尽管成本更低,但在三、四线市场的竞争力却显得不足。从欧莱雅收购经验看,在收购完成后,企业必须快速调整战略,有一个界定明确、管理细致的收购后整合过程,以便企业更好地应对市场变化。Р 【参考文献】Р [1] 叶留娟.欧莱雅在中国收购战略启示[J].合作经济与科技,2007,(6). Р [2] 韩言铭.欧莱雅收购美即整合前景难料[N].中国经营报,2013-9-2(E07).
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