05年就任公司总裁(随后就任CEO),而他执掌后所面对极大困境:IT服务市场的规模在增长,但由于客户需求正变得越发复杂,而且供应商之间也没有明显差异。而且HCL还是二线印度品牌,IBM、EDS及 Accenture等巨头占据市场主要份额。面临这一局面,纳亚尔有一句绝妙的评论:他看到IT服务市场正成为一个商品市场。每一家公司都宣称自己以客户为中心,但他认为,能创造出解决方案的人只有员工。他说:“因此员工的质量越高,也就是他们的能力、能动性、参与度越高,他们在这一交往中创造的价值也就越多。”Р于是,纳亚尔开始一项改变HCL整个社会架构的进程——进行所有旨在“宠溺”员工,并给予员工们以信心和技能来做到最好的事情。这些创新包括:Р 1、反向责任制。HCL在全公司范围内启动了对所有管理人员的全方位评估,并将结果公布到网上供所有人查看。大约对1500名管理人员进行了这种评估,纳亚尔认定这一活动取得了巨大成功。这些调查虽然不和薪酬或升迁挂钩,但测试的公众性质则让管理人员对此足够重视。Р 2、平行金字塔体系。认识到“我们沉迷于金字塔体系给予我们以确定性的想法之中”,纳亚尔想要摧毁这种“一个人说了算”的概念。因此HCL启动了“摧毁CEO办公室”行动。他们创建了一个平行金字塔体系——包含32个兴趣社区的组织,人们可以在这些兴趣社区中协作,并创造自身所处的金字塔体系之外的机会,从而让“一个人说了算”不再可能。3年后,HCL营收中来自新想法和创新的部分有20%来自于这些兴趣社区。Р 3、整洁行动。说把员工摆在第一位很容易,但如何证明呢?HCL的答案是在管理部门和员工之间签订服务水平协议。对于每一份员工抱怨——从破椅到有争议的奖金——员工都可以在一个网站上开具服务条,并将服务条送到质询部门。至关重要的是,只有员工才能开具这张服务条,而由于服务部门是以反应速度和时间来考核的,因此有快速解决的强烈动机。
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