达到这一点。Р综合评估来看,帕尔森个人的原因主要是:理事会成员对他从根本上否定他们的作用不甚高兴;交易员对他怀疑他们的市场知识十分不满,即使他是对的。保罗虽然知道同事们的意见,但并没有及时的去有效加强彼此之间的理解和沟通,不明朗的态度助长了意见的蔓延和扩大。Р二、是否晋升帕尔森Р在做出决定之前,我们需要对帕尔森进行一个客观的评估。从案例中提供的资料,结合岗位职责及绩效评估(详见附件),我们可以做出如下评估结论:Р优势:十分了解客户和市场、专业能力强、广泛且良好的客户人脉资源、工作积极主动、有良好的判断力、客户开发销售能力强。是个独一无二的销售天才。Р不足:计划性不足、与内部及上层的沟通不够、跨部门合作协调性需要加强、领导能力需要提升。Р结合上述评估,帕尔森的个人能力强,能够胜任现有的工作岗位,同时,对于与个处于变革时期的组织,也需要他这种具有“打破文化”的人才,通过他的影响使组织的不良制度和习惯得以改善。但若要晋升到经理职位,他在沟通能力、跨部门合作及领导力上还有欠缺,需要给予时间培训提升,否则将产生部门间的更大矛盾和内耗,不利于组织的稳定和发展。Р三、如何针对不同层次的人才采取不同的策略,如何管理游离于企业文化外的核心人才Р要想充分有效的利用好这种人才,要结合“胜任力的投入产出模型”,即:合适的胜任力(适合做什么)+有效的行为方式(应该怎么做)=高绩效(做了什么)。Р依据该模型,合格的胜任力既包含了对任职者必备知识与技能的要求,同时也包含了胜任力的“潜在”要求。为了实现高绩效还必须要求任职者按照企业所倡导并遵循的有效的行为方式开展工作。因此,基于员工胜任力与企业战略目标实现的关系,一方面企业要选择具备相应胜任力的员工实现并完成对企业的目标承诺;另一方面,员工也要在识别了自身胜任力的基础上,选择并从事适合其胜任力发挥作用的工作/职位,从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。
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