任务指标设置不合理,依据不充分的情况,导致部分绩效计划在实施过程中面临较大的变化和调整,使绩效管理失去了系统性和全面性。同时存在目标分解不到位的情况。有时年初新设的机构和岗位因市场变化和外部形势影响,半年就可能进行调整,导致绩效计划和目标受到影响。Р3、过于强调定量考核指标和对结果的重视,忽视了考核过程。高层领导更多强调业务和业绩,对其他指标的设置和考核重视不够。绩效管理强调参与性,只有员工参与到绩效计划的制定、绩效过程的实施和管理、绩效的面谈和反馈过程,才能真正实现绩效管理的目的。Р4、绩效管理与薪酬、奖励挂钩不够。出版社绩效管理中编辑部门和销售部门与业绩直接相关,奖金和收入与考核联系密切,其他岗位与薪酬、奖励挂钩程度不够,只涉及日常奖金和部分年终奖励,没有完全实现以业绩为导向、奖勤罚懒。Р5、考核指标设置合理性不够,指标体系欠缺,考核细化并反映工作实际的愿望无法实现。组织的考核指标就是组织行为的指南,就是组织前进的风向标和指挥棒。财务目标毕竟只是一切企业经营行为的结果,只要结果的管理方式,势必导致企业战略管理的迷失和与战略密切相关的执行力的缺失,从而导致企业品牌的丧失。以单一的财务目标为导向,必然导致单一的只追求经济效益的结果,而忽略了社会效益的功能,不利于出版社可持续发展战略的实施,因为这种制度除了引发追求短期业绩和短期行为以外,还容易引发各编辑事业部从各自利益出发的“竭泽而渔”的行为,它们之间为“争夺”或利用出版社的现有资源而不惜“将经营进行到底”,而为出版社长远大计所必须进行的资源积累和培育等建设性工程,却鲜有人愿意问津。Р6、中层干部绩效管理能力有待加强。部门主任对绩效管理理解不到位、知识储备不足,导致考核与实际工作脱节、考核中轮流坐庄的问题,考核形式化和走过场。Р7、实际考核偏离绩效改进的初衷,更多是“秋后算账”,对过去考核过多,不注重对下一步工作改进的指导。
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