中国人寿保险公司人力资源管理

确定。这种薪酬分配制度忽略了岗位差异,不论价值和贡献大小,进而挫伤了那些从事复杂技术工作员工的积极性;员工岗位工资以绝对数表示,不能根据市场调整,忽视了地区差异和市场差异;薪酬分配中专业技术职务级别的工资上升空间过小,工资分配只体现部门的工作绩效,难以与员工个人的工作实绩挂钩,没有考虑不同层次的员工对激励措施的敏感度。此外,除了对员工进行薪酬激励外,公司对员工的精神激励还处于非常简单的初级阶段,仅仅是传统的通报表扬等形式,精神激励形式过于单调, 同时,在对员工的个人成长培养方面,缺少比较系统的职业生涯规划。 3.3.6 人力资源考核过于模糊中国人寿保险公司的人力资源管理存在缺乏定量、定性相结合的绩效评价标准和风险评估体系的问题。对员工的考核还保留有传统的“德能勤绩" 考核做法,评价过于主观,员工不能完全了解! 业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值也比较模糊,在操作上仍有感情的因素。对中国人寿保险公司人力资源的绩效考核,通过调查有 56.7 %的员工认为年度绩效考核可有可无,另有 18.2 %的员工认为可以取消年度绩效考核。造成这种状况的直接原因是一方面业绩考核没有指导原则、没有针对性,另一方面又在执行过程中流于形式,存在走过场的现象。目前,绩效考核存在的主要问题有:考核的观念未转变,把绩效考核理解成对员工的评价,成为员工的工资发放和晋升的依据,而忽视了绩效考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平;没有突出区分不同职级岗位与类别的员工考核标准,考评指标缺少关键业绩指标,过于抽象,难以定量评价,不能体现保险企业的经营特点,更没有体现对防范和化解金融风险贡献的评价;考核标准制定不明确,没有进行标准的职位分析,没有统一规范各类岗位名称,缺乏科学的考核办法和依据;考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位,流于形式的绩效评价无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩,也无法准确提出员工工作技