要原则是谦和,学会尊重别人,尊重任何一个企业家,尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并的企业很多,这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。通过输入智力资本和德隆文化,把企业办成优秀企业家俱乐部,实现收购后企业的人的融合和文化整合。正是这种对整合的无比重视造就了成功并购,带来德隆的持续发展和扩张奇迹。相比较之下,华润虽然并购力度很大,但在品牌、文化和产业整合上存在较大问题。例如其啤酒业务收购了众多啤酒品牌,而没有形成一个全国的品牌,造成公司品牌的内耗;收购万佳超市大规模扩容却没有及时对人和文化进行融合,导致万佳多名中高层经理出走,最终没有能力把万佳的管理模式进行复制,造成2002年十大零售商的万佳超市在2003年1-2月亏损3000万元。另外,华润行业跨度很大,文化整合更加棘手,宁高宁已尝到苦头:“在香港华润,既有代理国际大品牌的经理,也有卖猪的经理,两者很难硬捏在一起“。华润创业2000年到2001年的报表显示其收入增长了44%,利润却下降了27%。可见缺乏整合的大规模收购无法带来盈利能力的增加。六是注重借鉴政府和合作伙伴等外部资源的力量,迅速积累能力这四大集团都擅长于借助外部资源,加速集团的大规模扩张。上实主要是依托上海市地方政府支持,获得政府股权划拨、垄断项目、政策优惠等资源,否则就很难获得海外资本市场融资和优质项目投资。华润除了具有类似于上实的内地政府给予的资源外,自身也非常注重联盟伙伴策略,例如与南非啤酒集团合作,建立其整合内地啤酒市场的能力;复星的资本运营更离不开合作伙伴,仅有30亿净资产就能控股参股70余家跨行业跨地区的企业,通过合作企业,复星用较少的资本达到核心业务在产业链、产品线和地域三个维度的扩张。德隆的全球化战略也离不开国际合作伙伴,例如下属企业沈阳合金与美国第三大园林机械制造商毛瑞(Murray)公司结成战略联盟,利用Murray成熟的品牌和广泛的销售
全文预览
