货款催收、月度运营分析等等都是一个个作战单元。这些作战单元由不同部门的核心专业人员组成, 它不仅提高了作战单元的作战能力, 也有助于提升这些成员所在部门团队的整体素质和能力,华为的财务人员就会经常参与到这些作战单元中进行锻炼和支持。为什么华为会有这些财务管理模式呢?又是在什么背景下如何形成的呢?又有哪些措施作为支撑呢?以团队管理模式为例, 让我们来看看华为这种团队管理模式形成的前因后果。华为之前的组织结构有些类似于 IBM 横跨各业务部门的一体化销售模式,是高度集中的组织架构。但由于华为产品跨度太大,内部沟通复杂, 经常会出现内部相互扯皮的现象。 2009 年年初, 任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中,明确指出:“我们现在的情况是,前方的作战部队, 只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上”。最后华为把原来跨业务部门的销售模式调整为现在按业务块划分的结构,将原来的统一销售部门打散, 划归到各个业务部门中, 最终形成了扁平化和矩阵式的团队管理模式。六、结束语综上分析,华为的财务管理模式是自成体系的,不是孤立存在的。真实的财务核算数据是前提, 在此基础上要做好企业财务管理; 全面预算是核心、日常分析汇报是手段, 流程优化与业务监控是工具, 团队及企业文化是保障。我们在学习和应用华为财务管理模式的时候, 需要结合企业自身所处的发展阶段和管理特点, 持续改进和优化, 对以上谈及的五个方面切不可顾此失彼。参考文献: [1] 丁萍. 让听得见炮声的人决策[J]. 企业管理出版社, 2014 , 160-180. [2] 龚巧莉. 全面预算管理案例与实务指引[J]. 机械工业出版社, 2013 , 48-198. [3] 水藏玺. 流程优化与再造[J]. 中国经济出版社, 2013 , 135-296.
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