的指甲油。当然,这个事实也从另一个方面更好地印证了我们在“政治视角”一节中的讨论。培训作为传统之一,迪斯尼乐园要求员工在上岗前都必须参加由公司的内部培训教育中心“迪斯尼大学”举办的培训班, 接受专职教员提供的培训课程,从而了解公司的传统、思想、组织机构和经营方式。课堂教育后,公司还会为每个新员工配备一名经验丰富的同事,负责使他/她进一步适应工作的细微之处。在日本,这一机制的运转十分顺利,因为它在一定程度上与日本的管理传统存在着契合,而东京迪斯尼的员工对它也是评价甚高。在法国,情况则大不相同。戴维·卡纳利是迪斯尼大学巴黎分校的主任,他承认:“在课上我们有更多的东西要加以解释。”课程经常爆发成争论,一组法国学生会花 20 分钟的时间讨论如何定义“效率”;这样一来,培训的效果固然不会太好,而成本自然也随着时间的延长而直线上升。而这种事情,“在奥兰多是不会发生的”。晋升建园伊始,迪斯尼乐园就对员工做出承诺:“每个人都将根据他的能力攀登公司的阶梯”。举个例子,迪斯尼的总裁艾斯纳某日在路过一个施工中的观众台时,碰到一名保安人员。后者没有参与施工,却向他指出了许多施工上的细节和错误。艾斯纳回去后马上要求手下的经理提升那个保安员。接下来的很长一段时间里,艾斯纳经常会询问保安员的情况,直到他得到适当的提升为止。而我们在前面可以看到,法国是一个权力差距相当大的国家。体现在晋升模式上,担任功能管理角色的通常是来自底层的管理者,而担任整合角色的往往是高层管理者,他们都是经过特殊管理训练的。两种角色从一开始就被截然分开, 底层员工很难得到足够大的发展空间。为这种根深蒂固的民族文化和管理传统所限,欧洲迪斯尼的大多数员工们都认为乐园的承诺是“纯粹美国式的”,很难在真正意义上对他们提供有效激励。综合战略设计、政治和文化三个视角对东京迪斯尼和法国迪斯尼在人力资源管理方面存在的异同进行分析,可以得到表4—12
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