能力强,让人信服;感召力,即个人魅力,沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权,参照和利用领导的影响力。中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则,项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员,外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构,由项目经理指挥,独立性大;来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调,直接调动其工作关系至集团路桥公司,与原所在单位断绝关系;项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则,项目结束后机构撤消,所有人员仍回原所在部门和岗位。这是按照对象原则组织的项目管理机构,可独立地完成任务,相当于一个"实体"。企业职能部门处于服从地位,只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此,它要求项目经理素质要高,指挥能力要强,有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家,他们在项目管理中配合,协同工作,可以取长补短,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用;各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间,办事效率高,解决问题快;项目经理权力集中,运权的干扰少,故决策及时,指挥灵便。一些做得成功的企业,如上海大众。其关键因素在于:在构建团队的过程中,项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以,在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力,项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束,对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系,同时建立长久的关系,为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员,必须给出相应的评价,反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人,必须让他对整个项目进行汇总,有意识的锻炼他们,对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。
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