力,推动学校的跨越发展。但是,这也是最让校长头疼的事情,之所以校长们会头疼,主要有四个方面的原因。一是来自于外部的压力。每个教职工背后都是一个小社会,稍有不满意,就会有亲朋好友乃至于领导来说情,给校长施加压力。三是学校内部长期公平与正义价值观的缺失。四是校长自身的原因,任人唯亲,拉帮结派。上级任命的校长如果非常优秀,就能得到全体教职工的认可,就具有一定的权威,推行起全员聘任制就会顺利一些;如果校长水平一般,甚至学校里有很多教师在组织管理能力、学术水平和人格魅力上都超过校长,那么再好的聘任方案也难以实施。在提拔谁不提拔谁、谁进课堂谁进食堂的问题上,不时有人情关系的影子。搞聘任制不是走过场就是搞专制,这样的改革就是负效的改革,不但不能激发教师的积极性,反而会让教师的情绪走向极端。二是全员聘任制本身与目前的校长由上级行政部门任命的制度也是有矛盾的。二、组织运作——让机制说话教职工全员聘任制二、组织运作——让机制说话(一)创造学校发展的动力机制针对这些问题,校长要采取分层聘任、动态聘任的方式,让全体教职工都有压力,都有动力,都有激情。教研组长、备课组长率先聘任,第二梯队是九年级老师,第三梯队是年级部老师,每个年级部老师每年都要有40%左右流动面。通过三个梯队的聘任,使所有老师都面临着岗位的优化与选择,真正发挥全员聘任的作用与效果。二、组织运作——让机制说话(二)构建简洁、流畅、高效的组织系统1科学设置职能部门2明确岗位职责3导致管理受阻的四个因素4慎设常务副校长1科学设置职能部门基础教育阶段的中小学,在机构设置上,只要有教务处、政教处、总务处三大处室就可以统领整个学校的工作事务,根据需求情况可以再增设办公室,其他如教科室、少先队、团委等群团工作可以隶属于相关职能处室。校长有时为了安排一些中层干部,因人设岗,增设机构,一时解决了干部问题,却使学校的机构变得畸形,给学校的发展种下病根。
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