业务。从战略层面分析,富士此时选择数码业务作为重点,有两个先决条件:一、传统胶片业务的空间已被柯达封死,只能选择一些边缘业务求存;二、数码业务在当时已有壮大的迹象,但柯达还“看不上”和“不注意”,胜算比较大。。Р请输入您要的内容Р2.一方面对公司整体经营进行彻底改革,并开拓新兴市场,另一方面集中经营资源促进成长型事业的发展,强化并购和联盟。其中包括调整国内外工厂的生产设备,与摄影感光材料业务相关的1.5万名员工,通过重新配置等方式缩减到1万人。Р请输入您要的内容Р请输入您要的内容Р富士的转型Р1.当时占营业利润大约60%的摄影关联业务,时过5年终于陷入亏损的泥淖。“那个时候正好是市场上经历了一个巨大的变化:传统的胶卷市场在急剧萎缩,而数码产品逐渐上升。在这样一个市场环境当中,富士胶片要在各个领域中作各种考虑和准备,进行改革。”为此古森社长提出了“第2次创业”的口号,投入超过2000亿日元的资金,对公司产品结构进行重大改革,积极向数码转型Р请输入您需要的文字Р富士转型的成果Р到了2002年,柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。Р积极转型的结果使富士胶卷在激烈的变革中站稳了脚跟,2005 财年的销售收入比柯达高近100亿美元Р富士继续巩固已有的数码业务,全力推进在中国的本土化进程,并确立中国为全球最重要的市场。Р富士胶片作了一个决定,就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂,让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。Р富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能,特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。Р17%Р32%Р13%Р富士世界市场份额变化Р1998Р2001Р2005
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