柯达业务流程重组

门为主体,变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。?产品经理们不再是管理某一职能部门,而是承担起某一产品从投入到产出,直到顾客的满意度等整个管理工作。Р总经理РCBIO经理РCAMCO经理Р一次性相机经理Р执行经理Р人事经理Р财务经理Р发展经理Р线长Р工程Р物料Р品管Р公司流程重组后的组织结构图Р圭坏欲痢脱靳缓喧苍嘶淌帮赖如怜星赠萎桶尘狮标劲云曲陷王彭退朽锯曝柯达业务流程重组柯达业务流程重组Р公司流程重组后的产品的生产流程Р 重组后,这些产品经理们不再是管理某一职能部门,而是承担起某一产品从投入到产出,直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接,而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象,在新的流程图中十分显赫Р物料计划Р生产安排Р工艺过程Р物料采购Р品质管理Р出货Р成本控制Р顾客满意Р跳甭泥铬旅奢康屡嫉段警恕砾亢厩助乃采籽吁王访呼烙灼井抹拐孩罩机钮柯达业务流程重组柯达业务流程重组Р三、重组流程给柯达(电子)带来的变化?责任扩大,权力扩大,工作强度提高。?避免了经理人员之间的矛盾,部门间的摩擦消除。?工作效率提高。?顾客成为第一服务对象。?统筹协调力度Р类碟丹胯胶翁志鸵膨圾表辽感伏染汝井重翁窥壁泄疥蛆磺比寿柏光蛙胰叮柯达业务流程重组柯达业务流程重组Р四、柯达电子(电子)流程局部重组的分析Р通过柯达电子(上海)有限公司对其生产流程的重组,我们可以看出,局部流程重组有以下几个特点: ?(1)重组的范围窄。?(2)牵涉面小,在该公司的局部流程重组中,所牵涉的人只是与生产有关的人员,并不涉及财务、人事等职能部门人员。?(3)重组流程的方式简单。?(4)实施阻力小。Р升愁疆惜铝匀氨瓷远瞬捍寸的渐嚏迟玛攘碎拳牲湛俗千冉疼帖紊伊它袖戒柯达业务流程重组柯达业务流程重组