场营销等是直接创造价值的环节,人力资源、财务管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。企业存在的意义就是创造价值,这就意味着企业所有部门都应成为精益管理的实施主体,都必须从管理的全要素、运营的全流程,全方位地进行价值流分析,全面优化业务流程,消除不产生价值的环节和活动,把成本费用率、废品率、研发周期、“两金”占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效唯一的评价标准。Р一、价值链管理的理论Р体系化? 精益管理要上水平,就不能“头痛医头,脚痛医脚”,而必须进行顶层设计,着眼于企业发展质量和效益开展系统性的改善,查找出影响企业发展质量的根源性问题,提出系统的、明确的、可量化的改善目标,并逐层分解,有计划、有步骤地实施改善。体系化要求把指标背后“业务链”、“价值链”上的每一个环节逐一进行分析,确定明确的改善目标,不断改善提高。Р一、价值链管理的理论Р二、集团公司精益管理的发展Р2011年5月11日,集团公司召开了精益化生产、精细化管理和合理化建议工作推进工作视频会议。会议结合集团公司“十二五”发展的基本目标和重点任务,就立足单位、立足岗位、面向全员,大力推进精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动,对全面加强基础管理工作重点进行了动员和部署。Р二、集团公司精益管理发展历程Р张国清总经理在集团公司2012年度工作会议报告中在谈到精益生产时着重讲到:全球经济增速的放缓将进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争,依靠政策刺激和规模扩张的方式所带来的红利会逐步淡出,企业发展的基本动力将更多地来自企业内部,企业之间的竞争将转化为管理素质和内功的深刻较量。Р2013年4月份,集团公司召开管理提升和精益管理工作视频会议。集团公司党组书记、集团公司管理提升活动领导小组组长尹家绪作题为《积极推进全价值链体系化精益管理战略,促进集团公司发展质量的提高》的报告。Р二、集团公司精益管理发展历程
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