同的执行进度Р难以精确制定资金计划Р缺乏对成本历史数据的积累和分析Р难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况Р缺乏对供应商的全面管理Р标杆案例——万达集团Р大连万达集团Р创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业,企业资产1400亿元,年销售额800亿元,年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。Р2003年建立起万达集团地产业务管理制度Р2004-2005年为了让制度落地,使管理更科学更有效,开始信息化建设选型Р2006年- 开始建设基于NC平台一体化的房地产项目管理、办公自动化系统OA、外部门户网站系统、人力资源管理、集中财务系统、财务报告系统、全面预算管理、院线管理系统、客户关系管理CRM、决策支持系统、视频监控系统Р万达集团管理制度截图Р“现代企业最终要靠制度管人,而不是靠人管人。企业做大做小不一样,企业做大了为避免大的风险,就有必要建立健全规章制度,我认为为了制度,必要时甚至需要牺牲速度。”? ——摘自董事长王健林《2001年总结及2002年计划》Р万达集团在成本管理各阶段的重点管理内容Р立项阶段—成本测算,项目经济性评价,盈利目标?策划阶段—选择性价比最好的产品,制定产品目标与发展计划?设计阶段—产品目标与成本目标的制定? ---方案:最经济合理方案,符合项目定位,体现产品特征? ---初步:材料设备的合理选型? --- 施工图:限额设计,图纸的质量和时间保证?发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙伴双赢的关系,资源与技术的把握)?施工阶段—变更和签证的管理,付款审核,动态监控?销售阶段-营销费用预算管理,售楼工程成本控制,销售承诺与资料的把关?竣工阶段—结算、索赔办理,项目后评估?维护运营阶段—保修金、维护费用的管理
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