空缺时,再安排轮岗机会针对每个领导人才的成长需求,为其量身选择最适合的岗位,必要时调整现有的岗位,甚至是打造新的岗位案例:加里,一个领导人才的培养过程员工、经理巴西公司营销副总裁巴西公司总裁日本公司营销副总裁日本公司总裁集团公司高级副总裁22-28岁28岁30岁33岁35岁38岁贵公司懂得如何培养高层领导吗?(一)请根据公司的实际情况,用1~10分为你的公司评分1.在我的公司,培养领导人才是现任领导人的重要工作之一。在这项工作上,现任领导人必须投入20%以上的时间和精力。2.如果某位现任领导在识别和培养领导人才方面工作突出,会受到公司的认可和奖励。3.上级领导定期指导培养对象,提出一两个他们需要提升的重点领域,尤其是涉及业务管理及人际关系方面。4.对培养对象,至少每年进行一次评估,不仅限于业绩表现,更重要的是考察这样的业绩是在什么情况下,通过哪些努力取得的。5.现任领导会把他们对培养对象的考察意见汇总起来,并以此决定下一步的培养方式及工作安排。贵公司懂得如何培养高层领导吗?(二)6. 最具潜质的接班人的工作安排往往最具挑战性,甚至胜任该项工作所需要的能力很可能远远超出了他们展现出来的专长。7.公司不会等有了职位空缺,再让这些重点培养的人才接受考验。相反,重点培养对象的工作安排取决于自己的成长状况。一旦他们做好准备,甚至还没有完全做好准备,公司就会让他们担任更具挑战性的工作。8.公司对重点培养对象的才能评估能做到非常准确、全面,绝不偏听偏信,并且不会把这种评估与年度绩效考核混为一谈。9.公司在管理高层培养工作时,严谨有序,章法明晰,就像管理重点财务指标一样,比如销售收入、利润和现金流。10.人力资源部门能够确保各级现任领导都在积极培养有潜力的领导人才,都能及早规划好自己的接班工作。这样做,能够帮助成长中的领导人才以及他们的上级领导更好地制定人才规划,把人和岗位完美结合。
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