基层的是员工,再往上是车间主任、科长、处长,一级一级上去一直到最高层的领导。我们在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处,是在人数比较少的情形下易于控制强化治理和解决纷乱的局面。很多决定定下来之后,谁出了什么问题,有好的或者是不好的表现,奖励或者是处罚都可以当场定下来。反应速度快,所有的人都可以感受得到。海尔在进入多元化战略阶段之后,直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门,如财务、供应、计划等;纵坐标是各个项目,如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心,而是以项目为中心。这样,即使很多的项目同时展开,也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病,每个部门都要服从于项目,但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核,所以有时候会发生冲突。现在,海尔过渡到市场链治理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。这样,企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系,而是市场关系。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好,下道工序应该给你酬劳;不好的话,下道工序就有权向你索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题所在。在海尔市场链模型图上有三条非常重要的线,第一条线叫做定单信息流,即获取定单的流程;第二条是获取定单后,从采购、生产、配送、一直到用户,这叫物流;第三条线是把产品送到用户手里,把钱拿回来,再回到采购方手里,这叫资金流。也就是以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运作。
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