迅速完成了原始资产的积累。·与一般的企业不同,华为在快速完成资本积累的同时,迅速转入自主研发。从1990年到1995年,华为技术有限公司分别自主研发了:面向酒店与小企业的PBX技术,农村数字解决方案,C$C08大型万门程控交换机等。1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币,这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功,华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人,产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张,市场范围遍及全国各地,单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构,管理者负担过重,难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时,一时很难找到替代者;部门之间协调性差三、直线职能制(公司发展中期)总经理生产科质检科技术科研发部门财务部门车间主任人力资源部门销售部门·2003年,华为对组织结构进行了重大调整,由以往集权式结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场。四、事业部制(成为大型公司后)?营销部门组织结构:营销部门区域管理部产品行销部国内营销部国外营销部客户管理部市场部·2007年华为再次进行变革,将地区部升级为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分成20多个地区部,使指挥作战中心进一步向一线转移。五、重新梳理(目前)·2010年华为重新梳理业务部门,原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等,现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及其他业务。·华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG)进行运作,华为称,包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG,此外还有其他业务;各BG是面向客户的端到端的运营责任中心,对公司的有效增长和效益提升承担责任,对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置EMT负责本BG业务的管理,BGEMT主任由BGCEO担任。六、影响华为结构变化因素内因:
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