me-basedUnitPlan,时间单位计划)激励,推动“获取分享”的奖金机制,加大对关键人才的长期激励力度。本阶段团队建设的内外部问题和挑战:经过二十多年的发展,华为也逐渐触及到了传统的电信运营商市场天花板,为了保持持续的高增长,需要开拓新的业务领域,进入企业、消费者市场,适应更为复杂、多变的市场竞争环境。转向“项目中心”前的问题:职能部门分工过细,机构重叠、数目众多,造成了大量的资源浪费。职能部门之间壁垒厚重,信息流不通畅,沟通成本高。组织官僚化,部分员工丧失进取心,只懂得按部就班例行工作。矩阵组织下负责业务管理的业务线和负责职能管理的资源线割裂,二者的责权不对等,资源线负责提供炮弹,对质量负责,承担的是责任;业务线有开疆拓土和呼唤炮火的权利,却不对资源负责任,这导致业务线向资源线大量提需求,拖累拖垮了资源线的同时,损害了项目的目标达成。转向“项目中心”的运作措施:做好集权和分权的平衡,在公司级的战略制定和信息发布上统一步调,在小的战术实施上分散实施、自主经营、分灶吃饭;明确以项目为中心的预算和考核机制,通过项目向职能部门进行资源买卖和资源评价,确保人人进项目,实现“内部资源的市场化”;做好项目和职能部门间的分工定位,职能部门聚焦技术规划、能力建设和任职资格认证,项目组织做好经营管理、业务管理和价值分配。预算方案由区域、客户、产品下的各个经营单元根据市场可能实现的年度收入来规划投资规模,集团只控制年度毛利率、人均毛利或投资回报率水平,且依据市场变化情况按季度或半年度调整。这样的预算是弹性授予和弹性执行的,有助于资源随业务的变化而动态匹配,有效避免了投资的浪费。通常来说,规模的扩大就会带来组织的官僚化,让组织变得迟钝和迟缓。如何做到“不忘初心”,保持初创公司的活力,让每个人都有着超出极限的发挥,实现业绩的持续高速增长?这是华为的管理团队在当下需要持之以恒着力解决的问题。
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