是一个周期长、数量大的生产消耗过程,受着客观过程的发展及其表现程度的限制,企业领导不能仅凭过去的经验数据决策,而应在项目的决策阶段,该目标体系是项目策划报告书中最重要的内容。此成本控制目标体系应当分阶段设置和实施,具体地可以分为3个阶段:投资估算——设计方案选择和初步设计阶段的成本控制目标;设计概算——技术设计和施工图设计阶段的项目成本控制目标;设计预算或建安工程承包合同价——施工阶段控制成本的目标。这三个阶段的目标控制相互制约、相互补充,共同组成了项目的成本控制目标体系.Р是一个重要的问题。它是确定设计任务书的投资额和控制初步设计概算的依据,做好估算,一方面要在深入调查研究的基础上,如实、正确、完整的反映经济活动情况,核实费用、开支成本计算;另一方面必须以国家政策、法令、制度为依据,坚持客观性科学性才能提高投资估算的准确性,上一步投资额应当控制下一步投资额,使估算的投资额控制在一定的范围内,尤其应注意由人为因素造成的估算不准。Р 实行费用指标分管。Р费用指标管理应改变传统的由一个部门管理模式,转变为多个部门管理Р。各项费用指标应由财务部门统—控制,各部门分别管理。这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感。例如财务部门费由财务部门管理;销售费用由销售部门管理;将管理费用中的人员工资、奖金、加班、加点工资等由人事部门负责;行政汽车使用费、资产维修费、办公费等由行政办公室负责;差旅费、业务招待费可将指标下到各部门分别控制使用。各项费用指标的核定和分解,要以企业计划销售收入(或计划产值)为依据,进行测算确定,要分别落实掌握各项指标的责任者,费用实行包干使用或承包经营责任制。这样可做到“量入为出,量米下锅”,避免吃大锅饭。这样就使原来由财务部门一家管理的收支帐变成了各职能部门所关心的经营帐,年终再由财务部门考核各承包部门费用的节超情况,按一定比例给予奖罚。Р第二章设计阶段的成本控制
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