三、结果治理 Р 上级把要得到的结果放在治理工作的中心。在目标治理中给定的目标。像目标治理一样，更多的工作意愿和参加责任。但在结果掌握时不肯定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所附属的一个岗位。 РРР Р Р 四、目标治理 Р 上级给出一个他的下属要到达的（上级）目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定到达这目标应当完成的（下级）目标--提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的状况。 像分权治理和例外治理一样：提高工作意愿和参加责任。此外，下属们共同追求要到达的目标，促进了团体精神。 Р 五、例外治理 Р 领导只对例外的状况才亲自进展决策。例如一个下属有权打算6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外状况了：这必需由上司打算。 同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能--减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外？因此常常要检验决策范围。 Р 六、参加治理 Р 下级参加有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“高傲”地对待了。比方他们可以熟悉到调职的意义和信任其理由。 这样做可以提高对企业目标的“认同”。 Р 七、系统治理 Р 对确定的企业流程进展治理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调整系统似地运行。对那些不断重复的活动有很多规定和指令（例如机器的开和关、更换和修理）。因此这种方法主要用于工业企业。将全部工作过程组织成通畅的流程。很多的规定是为了保证“整个系统的运行”。 所要留意的只是，不要使企业内太“官僚主义”。
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