地制定各种应对措施与管理方法，并将协调管理的思想与方法转化为具有可操作性的管理制度。审计机关应当尝试通过组织机构调整、机关事务管理改革、资源与任务调配、内部信息共享等途径，主动提升审计效能，促进国家治理系统的优化完善，满足社会公众对国家审计的综合期望。二是要打破行政管理壁垒，推进组织结构的扁平化与弹性化管理。传统科层制解决了管理效率而非专业技术效率，树立了行政权威而非专业技术权威，沟通结构垂直性过强，形成了沟通失真与沟通障碍。审计机关应当适当压缩审计业务的管理层次，缩短沟通链条，精简决策链条。在年度审计计划的指导下，可以成立若干个专业的审计工作领导小组，由下设的领导小组办公室直接指挥各审计组的具体工作。审计指令与工作要求就可以快速从审计机关管理层传递到审计组，审计工作中的具体问题与成果也能及时反馈给管理层，这样就能有效降低沟通环节出现信息丢失的可能性。在资源整合的前提下，可以打破部门界限，灵活构建以审计组为主要形式的临时性扁平化专业组织，将审计决策延展到审计一线。审计人员在行政上接受所在部门的管理，在业务上接受审计组的临时管理。三是优化业绩考核机制，倡导优秀组织文化引领。审计机关内部应当出台一套涵盖多种审计业务类型的审计项目考核通用体系，以审计目标的实现程度、审计方案的忠实程度、审计过程的质量控制、审计成果的综合应用为主要内容，形成对审计项目的整体考核评价。审计组组长根据审计人员的业务活动贡献程度对其工作表现开展考核，并将考核结果反馈给审计人员所属的行政部门。审计机关内部应当通过组织文化建设形成健康的竞争环境，消除部门间的“领地”意识，强化审计人员的协作意识与责任意识。审计项目牵头部门与配合部门之间应当以团队精神保障审计项目的顺理开展与审计成果的深入挖掘，避免因部门间竞争而抵制内部协作与沟通。临时调配到审计组的其他部门员工应当转变“打工”意识，认真负责地完成交办的审计任务。
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