集团大多采用“母公司—子公司—孙公司”等这样一种组织架构,集团财务管理主体也呈现“集团总部—下属成员企业”等多级化特征。同时,由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次,因此,其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的,由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展:Р从财务管控角度,集团总部与集团下属单位之间存在着“上--下”级间的财务管理互动关系,上级对下级负有财务监督、控制责任,下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务,并形成立体化的财务管理格局。Р(3)财务管理理念的战略化Р与单一企业组织相比,集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置(如资金集中管理)、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等,都是集团财务管理战略化的具体体现。Р(4)总部管理模式的集中化倾向Р企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标,强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里,财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”,财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。Р(5)集团财务的管理关系“超越”法律关系Р为更好地发挥集团财务资源优势,企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度,集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”,子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位,也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”(它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性)。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度,从而保障集团战略的有效实施,但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾,增加集团财务管理的复杂性。
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