调过程控制,建立了多层级预算管理跟踪报告制度和监控体系,又重视绩效考核;四是全员性。预算编制采用上下结合模式,重视组织内部每个人的高度参与。预算管理机构、组织齐全。从该公司的预算管理情况看,在预算指标选取上定位“做大”还是“做强”尚不够明确,以致对预算管理的边界,即“重点业务、重点单位”的确定不够具体,重点管理领域界定不明显。另外,对预算调整的条件、程序方面的规定还较粗糙,操作性不强。 13《 AA 公司的平衡计分卡评价体系》案例要点提示 1. 如何理解平衡计分卡的四个维度间的内在关系? 答:平衡计分卡的学习与成长、业务流程、顾客、财务四个维度,反映了财务、非财务、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩的的关系。 2. 该银行是如何利用战略导向进行业绩评价设计的? 答:该银行计划实施一种顾客导向型战略,并强化管理控制系统和绩效衡量系统,采用了平衡记分卡作为实施该战略的工具。该公司总部编制的平衡记分卡包括五个方面,即在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度后,增加上“公司社会责任”这一维度。另外,公司总部根据战略及管理方法,对所有评价指标进行归类、设计具体评价指标及相应评价标杆,并要求下属子公司随时监测平衡记分卡指标的执行情况,集团总部对下属子公司一季度进行一次汇集、分析。利用平衡记分卡中的权重来反映公司对各方面指标的重视程度,为了体现公司的顾客导向型战略。公司将各业绩权重进行了调整。如,该公司最初赋予人力资本投资方面(学习与成长方面)的权重是 20% ,但此权重一年后降到 4%。对应地,社会责任方面权重由 10% 降为 4%,公司将其赋予了顾客业绩维度,该维度权重由原来 12% 提升到 28% ,从而体现集团总部的客户战略导向,同时集团总部将诊断与解决客户问题指标上的权重由 2%提升为 10% ,通过权重的调整来反映公司对客户满意度指标的重视程度。
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