取全部差额理所应当,但是在其辐射范围内由企业自己发展起来的或共同发展起来的下一级客户要全额提取则有待商榷。如果双方竞争关系不明显,完全没有必要提取管理费,反之应视管理客户的能力和作用确定一定比例的费用作为补贴。网络下沉后所带来的管理局限需要当地批发客户参与有的企业一开始进入成熟市场并不是从批发商入手,而是实施网络下沉直接开发零售商,并兼顾终端顾客直销。随着网点增加,客户群体的逐渐壮大,厂家管理呈现力不从心,再加上赊销风险难以驾驭,这块肥肉也需要借助其他载体才能介入,此时当地已经成为行业领袖的批发客户将是企业首先谋求的对象。不过非常抱歉,由于本人并没有经历亲自操作的过程,所以只能做一些推理,将我认为需要请注意的地方提出来供参考:首先由于客户群体的壮大,需要他们的成功经验参与管理,那么有了投入自然应有相应回报,这部分回报一方面视所取得的成效由企业另外支出,另一方面也可以是企业将管理职能转移而省下的费用。其次如果还有更大的市场空间需要拓展,需要他们作为载体或者需要他们的能力才能实施,其中不乏将他们的客户转换到本企业,这样就涉及到对他们经营产品的定价。此时应充分考虑与原有客户群之间的竞争关系,不能因此损及既得利益。为了不使管理费打破原有价格政策的平衡,将二者隔离开来处理更为适合。接下来我们看一些市场管理费运用不当的实例:e乡镇是A县的行政管辖区域,由于交通上的差异,与甲企业所在地之间不是一条线路,形成A县行政中心a并非e的商业中心。在市场管理过程中,甲企业套用行政区域划分,将e区域的客户交给a的批发客户管理并提取管理费。造成如此结果的原因可能是才开始的时候e区域的销售潜力并不被看好,就随意划分区域,或者是为了获得a区域较重要的客户,而将e区域作为附属条件划归其管理。A县客户a自身经营实力有限,由于地处该县商业中心,而将b、c等客户管理,但并没有起到应有管理作用,引起被管理客户不满。
全文预览
