段是启动实施阶段,测算结果达到预期效果后,绩效方案启动,医院多次召开分系统、多层次的座谈会,注意收集意见和建议,不断调整和完善方案,先后三次向院长办公会集体汇报。2007年10月试运行,到目前已执行两年多,其间由于国家政策、新大楼启用和物价原因调整过3次。实施步骤1.确定比重 绩效考评方案以薪酬中的奖金部分为分配模式的初期目标,暂时没有涉及档案工资部分,约占医院人员经费总额的38%。绩效奖金总额控制在业务收入的6%左右。2.建立类别 按岗位分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类四大类,各类别又根据岗位职责、技术含量、风险程度分为若干小类。如医师类分为内科医师、外科医师、医技医师三小类。行政后勤类的绩效核算工作目前暂时没有启动。3.制定奖金核算方式◆医师类 ⑴核算公式:按诊疗项目统计工作量计算医师绩效费,扣除科室可控成本后与质量控制指标综合计算。具体为:(医师工作量×绩效费率-可控成本)×质量考核分数 ⑵设计原理:参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS(Resource-basedrelativevaluescale)。通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。 ⑶设计原则:必须为医师亲自操作的项目;药品、材料、血液项目不提奖;风险性及技术含量高的项目,绩效费率高,反之则低。如放射科医师绩效费率为7%,病理科医师绩效费率为8%,手术绩效费率为25%,一般性穿刺绩效费率为15%。 ⑷奖金分配:门诊、手术分配到人,病房分配到组。这种做法既体现多劳多得,又兼顾团队合作。 又如:手术奖金中增加指导者的比例,指导者与主刀者分配比例相同,体现上级医师的带教责任。指导者∶主刀者∶一助∶二助=3∶3∶2∶2。表1中医生甲的手术量中有14台是作为指导者。
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