也是经销商服务质量的保障;那些自有车辆很少但声称销售额很大的经销商生意稳定性往往很差,这样的经销商在资金或管理上通常有严重依赖厂家的倾向;3、办公环境:包括场地面积、内部组织部门、员工上下班的规律性、会议的频率等,这些也是考察经销商的重要标准,通常终端经销商都需要现对稳定的作息时间,那些办公场所虽然豪华但比较清静(通常只有财务人员)的经销商要仔细考察其具体情况;4、经销商本人的进取心:老板是否有发展的强烈愿望;5、产品结构是否需要我们的产品进行补充;按照以上标准将符合标准的客户发展成为VIP客户,由大区经理或办事处经理共同帮助其建立我产品的专营体系;现有经销商不符合我们的标准及空白地区,按照次标准进行开发。经销商日常管理:各办事处人员必须通过对市场渠道进行深入分析让经销商看到市场销量的来源及数量,从而建立销量预期,在根据其铺货能力、人员配置、车辆安排、网罗状况、客户数量及分布制定铺货时间表,充分调动经销商的积极性,并让其业务人员按照事先规划方案执行。必须清醒的认识到:在经销商渠道模式下,决定市场进入速度及质量的核心是经销商的执行力。这就要求我们的业务人员必须具备超强的规划能力,能够在非监控状态下让经销商的业务系统按照我们的规划运转。⑴下面是渠道终端销量测算表,它将给经销商树立明确的市场目标,从而充分调动经销商的资源。渠道终端销量测算表通过上表可以准确地算出经销商现在和未来可获得的销售利润,从而和经销商达成市场运作目标观点上的一致,这就是“利润的故事”。⑵订单管理。通过订单掌握经销商的生意。销售人员务必对第一张订单进行认真规划,核心要点是:不要全部产品等比例数量,一定突出铺货重点产品或规格;订单频率:从物流成本角度来看,必须要求经销商按照公司物流成本最小,发货速度最快的标准额度下定单;⑶建立经销商专营系统从无到有帮助经销商建立我产品专营系统:(待详细展开)培训经销商业务人员。
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