中的经验教训,发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求,这些来源基本上都很明白,可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具,对重要的、紧迫的需求不能准确把握,各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定,花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求,其价值并不是非常大,无法较好地转化为培训计划;而对高管和部门经理进行的访谈结果,在制定培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责,但是在实际操作中,由于专业部门比较忙,加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变,因此有些职责不能完全落实下去,有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写,但实际上基本上由员工个人根据自己的意向来填写,这样就导致培训需求较散,有些个人还随意填写,在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求时站的高度较低,基本上都是来自本岗位的提升需求,如对运维人员来说基本上是提升维护能力的,对营销人员来说基本上是提升营销能力的,每年开展需求调查时几乎都出现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人力资源部与部门的联系人,他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职责,但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格,比如在部门内解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。看完案例后,请回答以下问题:1、通过学习大方公司的案例后,请思考一段有哪些培训方法可供选择?2、培训需求分析的步骤有哪些?3、从组织、任务、人员层面来看,你认为大方公司的员工需要接受哪些方面的培训?4、培训课程设计程序或步骤是怎样的?
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