安全生产,信访工作落实,党建工作,党风廉政建设, 人事管理等完成情况,相关部门和地方国资委对企业开展的审计、监督检查等情况。另外,集团母公司对子公司在其他日常管理上也会有明确的要求,如资金管理、办公自动化等。在设计评价指标体系时,可以将上述日常监督管理工作的要求或目标转化为定性的综合管理指标,保证工作落实到位。为使综合管理指标更具操作性,应对指标评价内容作列举式的具体化定义,并设定相应的评分规则。Р任期经营业绩考核指标主要是引导企业着眼中长期发展,避免经营者的短期行为,可以参照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》设置,包括任期基本指标和任期分类指标。Р任期基本指标可以简化,即只设置国有资本保值增值率。国有资本保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素后的国有资本及权益同考核期初国有资本及权益的比率。其计算方法为,任期内各年度国有资本保值增值率的乘积,其计算的关键在于客观因素的认定,因此,应事先明确(最好采用列举方式)哪些客观因素可以剔除,哪些客观因素必须计入,对事先未明确的,应由集团考核委员会审核后确定,避免在任期考核计算时出现争议。Р任期分类指标的设置应体现企业之间的差异性, 应结合各企业的行业特点,根据企业中长期发展规划、可持续发展能力,以及任期重点工作和企业个性化等情况综合确定,设置的数量不易过多,一般设置1一2 个指标,具体可由各企业自主申报,由集团考核委员会审核后确定。Р三、总结Р地方国有企业集团对子公司分类设计业绩考核指标体系,是从子公司的实际情况出发,既考虑其在集团战略中的功能,又考虑其承担的地方政府分派的具体任务,设计与其相对应的评价指标,以实现对子公司经营业绩准确、全面、客观、公正的评价。在业绩评价实践中我们要注意,对企业的评价指标体系不是一成不变的,随着企业在集团中职能的转变及承担任务的变化,评价主体对评价指标应进行动态调整,发挥评价指标的导向作用。РX
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