实行全面质量管理,主要是依靠专职的专家来充分发挥其组织机能的作用,总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。Р丰田却根据本企业的特点,一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习,并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使质量一词具有了更加广泛的涵义,它包括了服务的质量,系统的质量,部门的质量,公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等等。所谓“全员”,也不仅仅指企业的全体人员,而且包括整个公司,整个系统及其所属的一切部门。产品质量就成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反应,而全员质量管理也就具有综合质量管理的味道。Р在20世纪50年代丰田公司就曾向全体职工公开征求体现丰田精神的标语,以此激励员工的参与意识。最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”,从此以后,这条标语就成为质量声誉的长期努力目标,至今还作成光彩夺目的霓虹灯标语牌,高悬在丰田集团的各厂的通渠大道上,作为丰田汽车灌输给员工塑造高品质的标杆。Р为了使整个质量活动能更好地进行,公司还加大了对员工的培训,丰田所有的员工上岗前都要进行380个小时的岗前教育,了解汽车生产概况;进入丰田公司的大学生要用一个月的时间先在一家工厂工作,用三个月的时间学习推销汽车,学习丰田的质量管理课程,提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题的能力。Р丰田公司对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出一倍,但在工作中丰田公司员工的差错率要比欧洲厂家要小得多。丰田公司制造1辆豪华汽车只需19个小时,而德国奔驰公司仅纠正装配线上的差错率就要这么长的时间;与此同时,员工提出的合理化建议也要多得多。丰田员工每人每年提出60条左右的合理化建议,而欧洲厂家的员工平均每年才提出一条改进建议。Р丰田公司的全面质量管理和其独特的准时化生产方法是相互依存。全面质量管理既是准时化生产方式的副产物,也是准时化生产方式的支撑物。
全文预览
