随效应”,其他公司也以相似的发展Р印记跟随,防止出现市场中“一枝独秀”的局面。Р四、降低经营成本。在发展中国家,人力资源以及自然资源在经营成本上占据Р优势,企业与市场之间的距离决定了能源和物流成本的支出。此外,资金利息率和Р税收也影响企业成本。一般来说,本国的外派员工进驻到东道国公司,肯定会花费Р巨大的资金来进行了解东道国经济文化的培训。同时,这些外派员工会享受到高额Р的出差补贴,往返费用也需要公司支付,日复一F!,众多员工的外派活动会造成公Р司的巨大负担。与此同时,如果直接聘请当地的员工,不仅能减免上述的额外开销,Р还能以明显低于本国公司水平的人力成本吸引到更出色的员工。根据本企业对资源Р的需求,利用东道国的特有优势,降低本企业在跨国经营中的各种成本。Р五、寻找新市场。企业在本国处于衰退阶段的成熟产品在某些国家中是正在发Р展的新市场。按照国际产品生命周期理论,同一产品在不同的(中国)市场上处于生Р命的不同阶段,在发达国家处于成熟或衰退期的产品,在发展中国家可能处于引入Р期或成长期,吉列刀片公司的经理曾形象地说:“美国昨天的产品是拉美今天的产品,Р非洲明天的产品。”中国1984年从德国大众公司引进的桑塔纳轿车就是典型的一例。Р该车型20世纪80年代初在西欧市场上的产品生命周期阶段中己经处于衰退期,可Р在中国市场却是适用车型,至今仍有很大的保有量。Р3.4海信集团跨国经营本土化面临的主要问题Р虽然海信集团国际化发展速度十分迅猛,但是在国际家电企业中排名未进前十Р名,排名靠前的都是国际著名的跨国集团,他们的平均发展历史接近120年,其中Р历史最悠久的西门子公司有将近160多年历史,最短的也由91年历史,而海信到2013Р年3月底才只有44年的历史。也就是说,与跨国家电巨头相比,海信还有相当大的Р差距。这些差距在海信进行海外经营本土化中主要体现在以下几点:Р3.4.1目标设置过高
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