大客户对台区经理制服务方式的认知度。Р构建网格化供电服务模式Р统筹考虑供电所人员数量、业务能力, 采取差异化方式实现营配专业互补和协同运行, 因地制宜构建网格化供电服务模式。Р方式一:台区经理“全能型”的设置模式。即台区经理能够独立处理配电、营销等各项业务, 属于“全能型”员工。需要两人以上的作业项目时(处理各类故障等) , 由班长统一调配班内其他台区经理协同配合, 实现相互补位, 避免单人作业。Р方式二:配电运维与营销服务“1+1”双组合的设置模式, 形成网格内营配专业相互补位和协同配合。Р方式三:班组内部专业化, 对外服务1+1”的设置模式。即以营配班或以10千伏出线(片区) 为单元, 采取“A+X”的组合方式(A为高低压客户经理, X为低压台区经理) , 高低压客户经理主要负责10千伏专变客户管理、营销稽查、用电信息采集等高低压营销专业管理。低压台区经理主要负责设备运维管理。Р构建“全能型”服务窗口Р健全“台区经理制”和网格化管理各类基础图表、台账, 持续完善台区经理人和网格内所管辖设备、客户等各类数据信息, 构建操作规范、管理严密、服务高效、资料健全的管理体系。拓宽乡镇供电所营业厅受理和直接办理业务范围, 积极推广“互联网+”线上服务。推行营业厅综合柜员制, 建设“全能型”服务窗口, 融合业务咨询、受理、查询、缴费等职能, 建立健全以客户需求为导向的内部协调沟通机制, 实现“一口对外”服务和“一站式”服务。Р变管理末端为服务前端Р量化考核机制, 明确考核规则。将日常工作完成情况、派工数量、指标完成情况纳入员工量化考核, 月度考核月度兑现。创新“台区经理人”季度奖励机制, 将台区停电次数、三相不平衡台数、采集成功率等12项生产经营指标纳入“台区经理人”季度考核。依据台区指标完成情况, 月度对标、季度排名, 有效调动广大台区经理人抓管理、强服务、促提升的积极性和能动性。
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