往以物理网点为中心的服务形态。新兴的银行渠道不受时间、地理限制,大大降低了固定场所运营成本,从而提高银行综合收益。商业银行尽快完善网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的功能,加快促进银行卡、理财、证券、外汇、保险、基金等产品与电子银行的整合营销,不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道。Р(六)加强业务培训,提高员工素质,完善考核激励机制。一是科学搭配,完善人员团队,构建团队营销新模式。通过客户经理、产品经理、风险经理以及相关业务专家的搭配,为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的金融与智力服务。二是强化人员培训,提升零售从业人员专业技能与知识。从金融基础知识、市场营销、财务管理、投资理财等方面对现有人员进行培训,造就既懂财务、储蓄、信用卡业务,又懂信贷、保险、理财、国际业务的综合型人才。同时培养零售人员客户导向意识,提高快速了解客户需求能力,从而创造新的营销机会。三是重视员工价值,建立人才职业生涯发展规划,引导员工在服务客户过程中发挥和体现个人价值。加快非管理类别干部任用制度建设,通过专业技术职务聘任制度和晋级制度的完善,使员工从发展业务、发展自我的角度走专业成才之路。四是完善考核激励机制,强化价值管理理念,以银行综合收益最大化做为考核基础,以员工综合创利做为员工收益的标准,建立公平合理的考核激励机制,使员工形成有效预期,促进零售业务发展。Р参考文献:Р[1]张金斌.促进我国商业银行零售业务发展五项基本对策[OR/L].价值中国网,2007-10-25.Р[2]赵幼力.国际银行业零售业务发展趋势及启示[N].中国经济时报,2006-12-14.Р[3]张成虎,于洪玉.我国商业银行客户服务渠道的整合策略[J].金融论坛,2005,(1).Р[4]牟龄.转变发展导向:股份制银行寻求内生性增长[N].金融时报,2010-07-06.
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