投入延后。整改的措施, 应该重视加强人员的工作效率或者增加人手; 总承包单位或分包单位应该按照合同和计划, 加快项目经费的投入。通过挣得值法的实施, 项目组及时发现该分项工程的问题, 经过纠偏措施以后分项工程得以满足进度和成本计划要求。三、体育中心工程项目成本控制的启示该项目组在成立初期存在成本控制以静态为主、反馈不足的问题,后通过以下两个方面完成成本控制的动态反馈结构, 得到了很好的成本控制 5 效果。第一,建立成本控制的动态反馈链,使得成本控制的流程标准化; 第二, 加强事中监督和管理, 建立成本控制长效机制, 解决事后管理的弊端。建立成本控制的动态反馈链, 关键在于健全成本控制体系, 建立成本控制负责人、财务人员和成本检查员综合管理的制度。尤其是重视成本检查员的作用, 通过成本检察员发现问题和制定措施, 及时改进施工成本的管理, 加强整个成本控制结构的反馈作用。根据施工项目的特点, 该项目组建立如下图所示的成本控制管理流程,如图 2 所示。四、结语在当前建筑工程越来越复杂且行业竞争越来越激烈的背景下, 提高工程项目成本控制和管理水平, 已经成为提供施工企业核心竞争力的必要手段之一。本文结合某体育中心工程项目案例分析了建筑工程成本控制的组织体系、管理制度、考核制度、措施和方法, 以及成本控制的标准流程和标准培训管理流程,希望能给国内建筑工程管理提供有价值的参考。参考文献[1] 国家统计局. 中国统计年鉴 2015[M]. 北京:中国统计出版社, 2015. [2] 郭媛. 建筑企业施工项目成本控制研究[D]. 重庆:重庆理工大学, 2014. [3] 孙秋玲,田杰. 建筑施工企业的成本管理探析[J]. 河北工程大学学报(社会科学版), 2010 , 27(1): 29- 30. [4] 唐菁菁. 建筑工程施工项目成本管理[M]. 北京:机械工业出版 6 社, 2013.
全文预览
