合的合流大背景下, 联想需要的是, 更快捷的渠道速成度和与用户更充分的沟通。联想已经展开了将现有渠道改造得更加扁平化的工作,大量地与终端经东商直接沟通, 建立直接合作关系。此举不但降低产品流通成本,同时,实现了联想与终端用户更直接、更快捷的沟通。伴随扁平化的改造, 联想对其渠道结构的另一个重大调整是; 由传统的从厂商到分销商,经销商到最终用户的自上而下的“推”渠道方式,改为以最终用户为基础价值指向的改变, 使联想的渠道真正依附并能体验用户有需求。为了保证直销不给渠道商的利益带来损害,联想采取了三大措施来保证渠道利益。第一是严格定义直销客户对象。直销客户不是像以往由大客户部自己选定,而是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户, 没有与渠道发生业务关系的客户, 只要发现与联想渠道有接触的客户, 一律划给渠道, 这样保证了大客户部在开拓新客户上的公正性。第二是严格定义直销。在严格定义直销上,联想下了一番功夫。联想规定,大客户部不借助渠道去做客户,只能自己去发现,去啃“硬骨头”。当大客户部把直销名单录入联想客户系统时, 一旦发现客户名单与任何一家渠道商的名单重复, 这个客户就不能做直销, 而要让给渠道。第三是设立投诉机制。投诉机制的设立,让联想在保证渠道利益上做到了及时性。当渠道和大客户同时发现这一潜在客户, 对于客户的最终归属问题, 渠道商可以直接打电话到总部战略市场部进行投诉。联想总部会接受渠道的投诉,做公平的评判。联想通过全价值链创新, 不断提升自己的核心竞争力。通过进一步深化双模式, 联想在打造各个细分区域的领先优势, 覆盖全球的更多市场; 通过全球品牌战略, 在全球打造联想品牌的知名度和美誉度, 形成品牌竞争力; 通过一系列供应链改善措施和成本控制, 提升产品竞争力……一系列的创新举措, 将为联想国际化的大厦夯实基础, 为联想的全球基业打牢根基。
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