,你认为并购成功的关键是什么?并购后的整合应从何处入手? 答: 成功地利用市场优胜劣汰的机遇;积极推行“低成本扩张”的经营思路;大胆、果断地采用“独到的并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功的关键。并购后的整合应从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案,就必须逐步向以事业部为利润中心、分(子)公司为成本中心的管理体制过渡,以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战容易处于地方品牌的包围之中、很难发展壮大的局面。至今,兰岛啤酒已成立华东事业部(总部在上海)、华南事业部( 总部在深圳) 、徐州事业部,每个事业部管辖 3~5 个企业,实现了事业部属于兰啤总公司垂直领导、兰啤要迅速做大的目的。 4、在教材案例十三中,兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的? 答: 以兰岛啤酒集团为例:兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后,兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌,这既是对兰啤品牌的保护,也容易融入当地市场。此外,在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司,它们都是一级法人,扩建时都是它们自己申请的贷款,因此成本都是由它们来负担的,如果情况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。 5、根据教材案例十四的内容,经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊?该公司面临的内外部环境出现了何种变化?战略的调整时机把握是否得当? 答:(1) 企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目, 多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变,多元化作为一种战略取向,意味着集团将优势分散与不同的产业或部门,意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论上被认为是分散投资风险的最佳办法,因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补,来降低集团整体的经营风险。
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