对风险点提前做好防范和应对措施, 致使结算时发现问题很多, 弥补困难。例如, 我们施工的某山区工程, 由于地形复杂、工程造型奇异,无论是措施费还是人工费等报价远远低于施工期的市场价,施工过程中一味地满足甲方进度、质量要求, 没有针对亏损项目制定相应的成本控制措施, 如修改技术方案、更换施工材料等, 尽量去弥补亏损就不至于到最后甲方对造价总额控制严格, 一些费用讨要非常困难致使结算很被动,存在亏损风险。以上实例, 充分体现了成本策划在项目管理过程中的重要性, 只有前期经过认真的策划, 分析项目的盈亏情况, 寻找项目的管理点, 并对管理点制定相应的风险防范措施, 过程中加以控制和纠偏, 才能切实保证项目的利润。三、成本策划的后评价 3.1 工程项目竣工结算后30 日内工程项目经理部应完成工程整体成本状况分析, 编制项目成本策划后评价报告。主要是对项目成本策划完成情况、成本过程管控情况、经济要素盈亏情况等进行分析, 总结经验, 同时实现对项目各项成本数据的归集、整理, 从而形成本单位的项目成本数据库。 3.2 总部对项目的考核分管理考核和经济考核。经济考核的依据就是成本策划。一般按工程节点进行, 节点在前期成本策划阶段确定, 一般分为正负零、结构封顶、竣工、结算完等。主要考核其是否按节点完成策划目标。春节前, 我们对 5 个直管项目进行了节点考核, 经过审核, 确认其中有4 个工程如期完成了成本策划的节点目标, 请示总部领导给予其奖金发放;另有 1 个工程没有完成既定的节点目标,建议暂时免于奖金发放,待下一节点考核时完成指标,一并发放。综上所述: 只有严格地执行事前策划、过程控制、事后考核, 实现先算后干、不算不干、算明白再干, 增强全员成本意识, 规范各项管理制度, 责任分解到人、落实到人, 同时扩宽经营思路, 进行二次经营, 才能最终确保项目的预期收益,实现项目的利润最大化。
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