的多维视角来完善业绩评价体系,其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素,把关键业绩的评价指标紧扣战略导向,评价结果则检讨战略执行,同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩,通过有效惩罚推动战略执行力,从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求:(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么?你如何看待其战略定位?(2)什么是利润中心?华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)?(3)华润集团管理控制工具是“6S”,你是如何看待这“6S”之间的关系的?答:(1)在经营战略规划上明确有限度的多元化发展思路将业务进行重组,分为五个部分即:消费者的生产,分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产分销服务;以住宅开发劳动的地产等。在企业整合时推出25个利润中心推出一套6S管理模式。(2)利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。为了适应环境的变化和公司发展的需要,由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的不足。(3)6S本质上是一套财务管理体系,使财务管理高度透明,防止了绝大多数财务漏洞,通过6S预算考核和财务管理报告,集团决策层能够及时准确地获取管理信息,加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。2.计算题假定某企业集团持有其子公司60%的股份,该子公司的资产总额为1000万元,其资产收益率(也称投资报酬率,定义为息税前利润与总资产的比率)为20%,负债的利率为8%,所得税率为40%。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况:一是保守型30:70,二是激进型70:30。对于这两种不同的资本结构与负债规模,请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率,并分析二者的权益情况。解:列表计算如下:保守型激进型息税前利润(万元)200200利息(万元)2456税前利润(万元)176144
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