向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。尽管H型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡形式。因此,我国大部分企业集团,特别是横向联合而成的集团,在组建初期大多采用了这种结构。⒊M型结构:集权与分权有机结合的组织架构 M型结构也称为事业部制或多部门结构,是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中,各事业部或分公司通常是半自主的利益中心,按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动,各分公司虽然以利润为中心,但其利润的计算并非完全依赖市场,而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展,其基本架构可以概括为下图这种结构的优点是: ①各分部虽不是独立的法人,但却是相对独立的利益主体,在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”,体现了层基制与市场机制的有机结合; ②高层领导摆脱了日常事务,集中力量用于重大事项的决策,同时又与各分部在经营上保持经常的接触; ③既有分散的事业部或分部,又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司,从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是: ①事业部之间的横向联系差,容易产生本位主义,影响各成员之间的协调; ②各事业部之间的竞争,会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流。③权力结构复杂化,机构重叠,中管理人员膨胀,管理费用增加。尽管M型结构也存在许多缺点,但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势,实行向前、向后一体化,对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化,把越来越多的业务活动置于一个企业之中,从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此,这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。
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