任务是建立动力机制和约束机制。这就需要我们在用人机制、考评机制等方面突出激励效应,明确各级人员在职责、问责和责任追究上的界限和标准,激活企业发展的内在动力。首先是商业银行要依托自已的品牌产品及服务品种,建立自管、专管、互管、共管和外管“五位一体”的立体化内控管理格局,建立并严格执行“内控案防双线问责制”;其次是要明确管理层、监督层、操作层的责任和权利。管理层要不断提高自身素质,淡化“长官意识”和“官本位”观念,注重学习,注重积累,成为内控文化的设计者和实践者;监督层要善于博采众人之长和众人之识为我所用,用心做事,提高发现问题和分析问题的能力;操作层要提高“贯彻不离理论、落实不离实际”的能力,着力解决脱离实际的教条化倾向,避免盲目性和随意性,提高认知问题和辨别问题的能力,形成事事有人管、人人管好事的内控环境。4、统一规划,重视价值理念的培育。商业银行最终的价值是要通过客户来实现的,如果银行内部没有形成良好的价值理念,银行服务中缺乏对顾客的真正关爱,就不能使银行和客户的价值得到有效的统一,内控文化的作用就得不到有效的发挥。内控文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯,不是一朝一夕所能实现的,它既是一种历史文化的积累和沉淀所凝聚的力量,也是对未来的创新和实践,对于各种制度安排都将产生直接影响。所以,运用多种宣传方式,加强内控文化的学习、交流和宣传就显得极为重要。首先是要统一规划,通过一系列考试、考核和业绩评估等形式,满足职工知识更新、尊重需求和自我实现的需要,培育团队的亲和力和勇于进取的企业精神;其次是要对员工进行价值理念的培训,让其认可并接受“内控优先”、“内控与发展并重”、“内控就是效益”等价值理念,并对银行产生归属感、自豪感,进而能够认可、遵守并自觉执行规章制度,在全行范围内形成一个事有人管、管有效果、不落实不行的良好工作氛围。本文章共2页,当前在第2页上一页[1][2]
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