麦郎的拼低争高,似乎也显示了他们与华龙不同的产品分工及股权合作后有分有合的战略布局。Р4.今麦郎低价拼市场,高价争利润拉直产品链条。Р今麦郎2008年仍以量的增长为主攻目标,估计其目标值为100亿包,他同时下功夫深度拉直和梳理企业自身的产品链条,考核每一个细部,试图将产业链的每一个环节纳入自我管理和控制体系中,因此他对供应商的选择和要求更加挑剔和苛刻。我估计今麦郎似乎在做两件事:一是深度挖潜以提升竞争力,进一步以低价位争抢市场;二是细化产业链条的衔接和溯源,以配合日清全球化分工合作的战略。就整体运作而言,范现国低价拼市场、高价净利润的产品结构调整已初现成果。他以30%的高价面保证其70%的利润率,即显示了这种调整的到位和成功。但与康师傅完全市场化的选择不同,今麦郎这种自给自足、自我循环的体系,是否缺乏市场竞争活力还有待观察和市场检验。Р2.2 白象方便面竞争优势Р1.有庞大的营销网络Р与主要竞争对手相较而言,白象方便面销售网络覆盖包括海南、西藏在内的30多个省、市、自治区,全国拥有1200多个一级批发商的庞大销售渠道网络(如图2.2)。Р图2.2 白象方便面市场网络分布Р2.成本低廉Р白象方便面生产厂几乎都是免税的福利企业,生产成本极低,为产品定价预留了极大的空间,大大增加了产品的竞争力;并且经销商对白象产品信心足并努力推广,由于销售白象产品利润空间大、产品质量和价格都有优势。Р2.3 白象方便面竞争劣势Р2008年方便面行业第一大品牌仍然是康师傅,其在市场份额(在全国占有34%以上的市场份额)和忠诚度上都占据了绝对优势。康师傅市场定位准确明晰,产品品牌形象已深入人心,市场占有率高,品牌忠诚度较高,销售渠道广泛,广告投入大,质量高。与主要竞争对手白象,影响了市场的进一步开发和维护,对中高档面的投入力度小, 产品的高端形象不够突出,未对非油炸做开发,与康师傅相比市场占有率低。
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