来解决,是硬性的,企业文化解决不了,但是通过注入优秀的企业文化,可以打造共同愿景,激活组织氛围,鼓舞员工士气,指明前进方向,让平庸的企业变的优秀,让优秀的企业变得卓越。海尔模式:理念、制度、故事三者结合的典范第一步:提出质量理念:有缺陷的产品就是废品一开始,许多员工并不能真正理解,更难自觉接受。所以,产品质量不稳定,客户投诉不断。1986年,有一次投产的1000台电冰箱,就检查出76台不合格。面对这些不合格品,许多人提出,便宜一点,卖给员工······张瑞敏强烈意识到,企业提出的质量理念,大部分员工还远远没有树立起来,而理念问题解决不了,只靠事后检验是不可能提高质量的。当员工们眼含热泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震动可想而知,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。在接下来的一个多月里,张瑞敏发动了一个又一个会议,讨论的主题却十分集中:“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?”在讨论中,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛认同,于是人们开始了理性思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制保证?第二步:推出砸冰箱事件第三步:构造“零缺陷”管理机制在海尔的每一条流水线的终端,都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品,一般都有一些纸条,在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时,工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的负责人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。
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