、中投集团、国开投集团、渝富集团、中国海外港口投资集团、重庆国投、浙江能源等,这些成功的实践经验十分值得我们研习。2016年7月1日,重庆组建“第二渝富”——重庆渝康资产经营管理有限公司,定位为优化调整国有资本布局结构的助推平台、重组整合国有企业不良资产的运作平台以及收购处置金融机构不良贷款的专业平台,这三大平台功能,与12年前横空出世并在今后一系列经典重组案中享誉全国的重庆渝富资产经营管理集团有着异曲同工之妙。面对供给侧结构性改革“三去一降一补”的艰巨任务和以管资本为主加强国有资产监管的迫切要求,为增强以市场化手段服务全市发展战略的能力,重庆市适时调整国资平台布局及职能定位,形成渝富、渝康两大平台分工协作,资本运营、资产管理双轮驱动经济发展的崭新格局,是重庆在推进供给侧结构性改革、深化国资国企改革道路上的迈开的又一大步。那么,设立平台公司的逻辑和思考的维度应该是怎样的呢?各地设立平台公司时还要注意哪些问题呢?基于近年来与若干省市国资委及国资平台合作进行的大量研究和实践探索,华彩认为:首先应该考虑资源禀赋富足与否?比如江西设立资源投矿投,为什么?根本原因就是稀土在握,不玩一把怎么行。其次是考虑地区发达与否?上海的平台公司只要轻飘飘、阶段性地只管轻壳,只管布局调整;深圳的深投控就很简单地、甚至很偏狭地运营,深圳甚至连一个金控平台都没有,为什么?其背后原因是上海和深圳的高度市场化。再次还要考虑转型升级任务轻重与否?这决定了当地平台型公司怎么设,我们认为转型任务难的、落后的地区,省属企业4~5家、5~6家平台应该是个极限;发达地方,平台型公司会更少,比如说2~3家。此外,还要考虑平台公司组建原则和组建要点。如:管资本为主,各有所专;坚持创造长远价值的投资理念;建立权责分明的治理架构,等等。相信华彩取得的丰富研究成果和成功经验,对各省市的平台搭建和优化工作,必定具有重大的参考价值!
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